内部統制の基本概念

一番小さな構成要素

あなたが大学を卒業したばかりの新人で、配属先で初めて仕事を任されたときの事を思い出してください。当然新人の初仕事なので、自分の先輩がその内容をチェックし問題があれば指摘していたと思います。語弊を恐れずに言えば、これが内部統制です。

少し一般化すると、あるタスクを実行するときに、タスク実行主体A以外の、独立した別の主体Bがその結果を確認する仕組みの事です。上記の例だとAはあなた、Bが先輩になりますが、AやBは一人である必要はなく、複数人でも構いませんし、タスクも一つでなくても構いません。たとえば、プロジェクトチームが作った試作品を、役員全員でレビューするというのももちろん立派な内部統制になります。

ポイントとしては、タスクが一つの実行主体で完結せず、必ず別の主体が関与しているということです。

従業員がラクか会社がラクか？

「Aが実行し、Bがチェックをする」というのは、至極当然のことのようにみえ、それに疑問を持たない人も多いと思いますが、それと同時に、「Aだけで完結するよりも、Bのチェックが入る分コストがかかる」と感じる人も多いでしょう。勿論、それは品質を担保するために必要不可欠なコストだとも言えますが、ここでは、少し別の角度から考えてみましょう。

あなたは今、小さな会社の社長であると想像してください。そこでは、社員数がせいぜい数名程度だったとします。ある日、ある社員が大切な仕事で、東京から大阪に出張することになり、社長である自分に承認を求めてきました。社長であるあなたはその仕事が会社にとってとても大切であることを理解しているので、すぐに承認をしました。後日、同じような承認依頼が別の社員からあり、またその翌月にも別の社員からのお願いがあり、あなたは、その都度承認していきます。

ここには特に何も問題ありませんし、内部統制の構成要素も自然発生的に組み込まれています（社員が申請し、社長が承認をする。）

しかし、社員が20人を超え、50人、100人以上になるとどうでしょうか？　ある一定の人数を超えてしまうと、すべての申請を社長が承認するということは非現実的になります。そこで組織体制の進化とともに権限委譲の構造が生まれます。(Fig. 2)

世の中の大半の人は、既存の会社に入社してキャリアをスタートすることが多いため、会社のヒエラルキーやその中に承認の階層が埋め込まれていることが当たり前になっているかと思いますが、申請・承認作業をしなければならない従業員にとっては、「ああ、今回の稟議は高額だから、役員まで承認が必要だ」「うちの会社は、たくさんハンコがいるしお役所仕事みたいだ」と感じてしまうことも多々あるかと思います。冒頭で「余分な”コスト”が掛かると感じる人が多い」といったのはこの点です。しかしながら、このような構造ができる理由は上記の通り、会社のボトルネックを解消するためです。言い換えると、「１０万円までであれば直属の上司の決裁だけで良く、多忙な社長の決裁まで不要（だから、会社としては意思決定が迅速になり、良いことだ）」というわけです。

少し本題からはずれますが、ここで一つとても単純な、でも、とても重要な事実が出てきます。

「会社が"感じている”利害」と「個人が"感じている”利害」は必ずしも一致しない

という事実です。元々特定の権限者一人に集中していた業務を、社員全員で分け合うという行為は、会社として合理的である反面、承認作業を任された人にとっては仕事が増えたと”認知”してしまうことを意味します。また申請者にとっても了承を得なければならない上司が沢山いるだけで、面倒に感じるのは当然です。特に「出張申請」「費用の立替精算」などは間接業務であり、本業と直接関係がないため、なおさら億劫に感じるのではないでしょうか。このように個人が認知している利害と会社が認知している利害がぶつかり合う状況のことを、利益相反といいます。

利益相反と聞くと、「あれ？　利益相反って、社員が外部ベンダーを選ぶ時に、勝手に自分が仲の良いベンダーを選んだりするような（ときには裏でワイロを貰うような）、会社にそれなりの損害を与えうる状況や行動じゃないの？」と思い浮かべる人も多いかと思いますが、この例のように、自分がココロの中で認識している「利害」まで含めると、実際は大なり小なり,世の中の至る所に存在します。

なぜなら、人には必ず複数の立場や役割が与えられているうえ、”自分にとっての”利益が人によってマチマチだからです。家族のお父さんは、子どもの父親であると同時に、奥さんの結婚相手でもあり、また会社の従業員でもあったりします。仕事に邁進するあまり家族のことは顧みないお父さん・・というのは、昔からよく聞く話ですが、これも会社員としてのお父さんの行動が、家族に対し、ある意味において不利益を強いている状態です。人が「自分自身」という役割も含め複数の役割を与えられている以上、それらの間で「利益相反」が起こることは避けられません。もちろん、まったく同じ状況下であっても「相反」が起きるかどうかは、自分たちが認識している「利害」に依拠します。いくらお父さんが仕事に没頭し、家族の事を顧みなくても、奥さんや子供たちが「お父さんは人間ATM」だと思っていれば、会社もお父さんもその家族も、全員の利害が完全に一致しているので、利益相反は起きません。

内部統制システム

少し話がそれましたが、会社における内部統制活動は、上記の例のように、会社全体に「仕組み」として広がっています。そこで、ここではこれを「内部統制システム」と呼ぶことにしましょう。

これまでの説明から、内部統制システムは次のように特徴づけられます。

1. 　会社全体としては、生産性や効率性を高めるよう、至る所に組み込まれたチェック機構。

2. 　従業員個人としては、時として業務の効率性が下がるため、歓迎されないこともある。

「２」については、当たり前すぎるためか、意外と意識されることはありません。しかし、内部統制をワークさせるためには、絶対に忘れてはならないポイントです。

利益相反

利益相反は、上記で説明した通り、その存在自体が違法となるものではありませんが、相手に何らかの損害を与えるリスクがあります。先程の内部統制の例でいえば、「申請承認なんて面倒くさいからスキップしちゃえ」と思う人もいるかもしれませんから、何かしら対処が必要です。

このような、利益相反によって生じるリスクに対処するため一番最初に考えるべきは、利益相反自体を解消することです。ここでは、企業の中で起こり得る「会社 vs 従業員」の利益相反にフォーカスして説明してみましょう。

利益相反の解消

利益相反そのものを解消するには、いくつか方法がありますが、最もポピュラーなものとしては、次のようなものがあります。

• 利害を一致させる

一番ストレートな解決方法は、利害を一致させることです。

その一つが成功報酬。成果報酬とは、個人の業績や成果に基づいて支給される報酬のことで、例えば保険会社の営業担当者が、売れた保険契約の数量・金額に応じて報酬を得るなどが挙げられます。これは、個人の利益の最大化＝会社の利益の最大化とすることで、利益相反を解消する仕組みです。

また、成功報酬と対を成すものとして、ペナルティ（罰則）があります。従業員が会社に対して何らかの大きな損害を与えた場合に懲戒免職をするのは勿論ですが、それ以外にも、在庫減毛率が高い倉庫や店舗に対して、何らかのペナルティを課すのも、同様です。いずれも、会社の損失と個人の損失を一致させることで、個々の従業員の行動を抑制させます。

• 利害が起こる状況を無くす（人＆業務）

当たり前ですが、そもそも利害関係者となりうる従業員を、そのような状況・業務から遠ざけることで利益相反が解消されます。例えば、外部委託先を選定する際、その候補先と何らかの関係（親族、友人など）ある従業員を、選定プロセスに含めないなどが一般的です。その様な従業員を入れてしまうと、その委託業者のクオリティやコストが会社の基準に満たないのにもかかわらず、その従業員の一存で選ばれてしまう可能性があるからです。

一方、業務プロセスを見直す・廃止するという方法もあります。「そもそも業務は必要だからあるのであって、それを見直す、廃止するなんてありえない」と思う方もいらっしゃるかもしれませんが、細かく見れば意外とそのような状況はあるものです。その典型例が、「現場にとって使いにくい業務システム」ではないでしょうか。”グローバル共通のシステム導入！管理コストを大幅削減！”、なんて謳い文句はよく耳にしますが、そのようなシステムは、得てして使いにくいことが多いものです。経営者の立場から言えば、そのような使いにくいシステムであっても、それなりの理由があるものですが、使いにくければ、適当に仕事しちゃえと考えてしまう人がいても不思議ではありません。

さて、ここまでの説明で分かる通り、内部統制自体はいわば使いにくいシステムと同様で、社員にとって面倒くさいものであり、極端に言えば、会社と従業員との間で「利益相反」が起きている状況ではあるものの、それ自体を完全無くすことは出来ません。したがって、進むべき方向は、内部統制の省力化を進めつつ、前者の「利害を一致させる」ことになります。

利害を一致させる

内部統制という社内管理業務において、利害を一致させるなんてできるのでしょうか？　言うまでもなく、個々の人間はそれぞれ異なる価値観を持っているので、100%利害を一致させることは不可能です。でも、出来ることはあるはずです。

企業文化・企業風土

「企業文化」、「経営理念」、「行動指針」などの言葉を口にすると、ややもして、抽象的・哲学的・精神論的な議論になりがちで、このサイトの本来の趣旨（内部統制をハラオチさせる）とは、やや相容れない領域です。　何も考えず、ただ、「お客様第一」とか「環境保護」とか標榜したところで、なにかしら虚しい気もします。しかし、それでもなお、これらの概念は最も重要な要素の一つです。

先程、利害を一致させる例として成功報酬を挙げましたが、厳密に言えば、これはあくまで経済的利害を一致させる方法です。ただ、会社を創業した人は、単純にオカネだけの問題で起業したわけではなく、何かしらの使命感や興味、喜び、楽しみなど、オカネ以外の価値観で起業したはずです。もし、各従業員が創業者と同じ様な価値観を共有出来たのなら、全員が同じ思いで働いてくれるのではないでしょうか？　そうなれば、当然、内部統制のような「面倒」なことであっても、むしろ積極的に取り組み、改善してくれるはずです。

自己重要感

「お客様第一」とか「環境保護」というスローガンが何故か虚しく響いてしまうと言いましたが、そうなってしまう理由は、なんだかんだいっても、経営者が従業員に求めているのは往々にしてお金儲けであることが多いからです。勿論、従業員も子供ではないので、企業の主目的が利潤の追求であることは理解していますが、「かっこいいこと言うけど、結局は・・・そうだよね」という、なんだか諦めに近い気持ちになっているのかもしれません。

ただ、ここでの問題の本質は、歯の浮くような経営理念そのものにあるのではなく、「経営者は個々の従業員を見ていない、と思われている」ことにあるのではないかと私は考えています。人間は誰しも自分は社会の中で重要であると見られたいという欲求があります。先程の成功報酬にしても、勿論オカネで従業員に報いてはいますが、それと同時に「会社は自分に関心がある」と示す事のできる手段にもなっています。その一方、経営理念やスローガンの様なものは、得てしてその理念に基づいた社員の行動を吸い上げて、何らかのフィードバックを与えるような仕組みがほとんど存在しません。あったとしても、個人のパフォーマンスレビューの一つになっている程度で、一部の企業を除き、日々の業務の中にまで組み込まれていることは稀ではないでしょうか。会社の経営理念を気に入って入社し、それに従った行動をしても、会社から見向きもされない・・となると、期待が大きい分、失望も大きくなると言うのは、想像に難くありません。

企業文化や風土は内部統制に最も大きな影響を与えるものですが、このサイトの主目的からは外れるため、ここでは深入りしません。ただ、「会社が従業員に対して関心を持つ」というコンセプトは、内部統制の構築においても、重要であると考えられるため、このコンセプトを取り入れること良い方策であると考えられます。

ここまでのまとめ

経営者の多くは（法令の遵守以外に）「内部統制を導入する理由は何か」と問われると、不正の防止を一番に挙げることが多いかと思います。不正の防止と言うと、至極最もな理由に聞こえますが、それは言い換えると、従業員が不正をするかもしれないと疑っていることに他なりません。しかし、これまで見てきた通り、当の従業員が、内部統制を担う人たちでもあり、極端な言い方をすれば、「泥棒（かもしれない人）に金庫番をしてもらう」と言っているのと同じです。勿論、これは暴論ですが、理論的限界があることは十分認識しておく必要があります。

では、内部統制が100%信用出来ないのであれば、どうすればよいのか？　と問われると、やはり従業員を疑うよりも、信頼できる従業員を集める、または、信頼できる従業員に変えていくのが最善の策です。企業文化・風土、経営理念、ミッション、コアバリュー・・・言い方は幾通りもあれ、従業員の志を同じくするための施策は、やはりとても重要です。それに、社員を疑ってばかりの社長よりも、信頼してくれる社長のほうがみんな幸せですしね。

内部統制は、その様なバックボーンがある中で導入できれば、非常に有用です。更には、内部統制を社員の志・価値観をあわせるための道具にすることさえ、出来るかもしれません。